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人力资源管理咨询
第一部分 人力资源管理咨询概述
一，人力资源管理及其内容
(一)人力资源简介
在管理中起主导作用、主要可以调动员工的积极性，发挥他们的潜能，已经成为企业发展和成功的关键因素
(二)人力资源管理的内容
总的来说是行形成：选人机制→育人机制→用人机制→留人机制
主要内容包括六大模块：人力资源规划→招聘与配置→培训与开发→绩效管理→薪酬管理→劳动关系管理。
二，人力资源管理咨询及其内容
在进行人力资源管理我方咨询师需要明确三个前提
(1)战略：使命、业务、规模、活动范围、近期战略目标和中长远规划
(2)组织设计: 部门设计、层级设计、流程设计、原来管理体制的功能和效率状况、稳定性和适应性状况、激励性与协调性状况，从人力资源角度如何提高组织效能的要求。
(3)企业文化:企业崇尚的价值观，这对于人员选拔、培训、考核有决定性作用。当前人力资源管理咨询主要集中在以下七个方面：
(1)人力资源规划咨询
(2)职务分析咨询
(3)员工招聘咨询
(4)员工培训管理咨询
(5)薪酬管理咨询
(6)绩效考核咨询
(7)职业生涯管理咨询
第二部分 人力资源规划咨询
一，人力资源规划咨询概述
(一)人力资源规划简介
就是根据企业战略需要，外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，制定相应的需求目标，政策和措施。
(1)从层次和时间上划分，企业人力资源规划又可分为人力资源总体规划和人力资源业务计划，总体规划是指在3_5年的计划期内人力资源管理的总目标，总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划是人力资源管理工作在一年内甚至一个月内的具体行动计划，主要包括人力资源补充计划，调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休和解聘计划等。
(二)人力资源规划咨询的目的
(1)满足企业在生存发展过程中对人力资源的需求
(2)作为企业人力资源管理的重要依据
(3)有效控制企业人工成本
(4)作为企业人事决策方面的重要指导
(5)调动企业员工的积极性
(三)制定人力资源规划的基本原则
1，确保人力资源需求的原则
2，与内外环境相适应的原则
3，与战略目标相适应的原则
4，保持适度性流动性(流动性过低，不利于发挥员工的积极性和创造性，流动性过高，造成人力资源的消耗成本增加)
二，人力资源规划咨询基本程序
(一)，调查人力资源规划环境
1.外部环境
(1)经济环境(主要指经济形势，另外是劳动力市场的供求关系(这对获得人才的成本难易程度都有较大影响
(2)人口环境(尤其是企业所在地区的人口环境，主要包括本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等
(3)科学技术环境
(4)文化心理、法律的社会因素
2，内部环境
(1)企业的行业特点
(2)企业的发展战略
(3)企业文化
(4)企业人力资源管理系统
(二)调查企业人力资源现状
1，企业人力资源现状调查内容关键在于弄清企业现有人力资源的数量，质量，结构及其分布，包括员工流动，动态分析以及人力资源管理关键职能的效能分析，调查内容具体包括：现有员工的基本状况，员工具有的知识与经验，员工具备的能力与潜力开发，员工的普遍兴趣与爱好，员工的个人目标与发展需求，员工的绩效与成果，企业近几年人力资源流动情况，企业人力资源结构与现行的人力资源政策等
2，调查方法与调查信息
对人力资源状况开展调查，必要时运用(评价中心)或其他测评技术，对重点人员或全体员工的能力水平进行评估。调查工作需要结合人力资源管理信息系统和职位分析的有关信息进行，如果企业尚未建立完善的人力资源管理信息系统，核查工作可以与建立信息系统同时进行，需要调查的人力资源信息一般应包括以下几个方面：
(1)个人自然情况，包括姓名、性别、出生年月，自然身体状况健康状况，婚否，民族和所参加的党派
(2)录用资料，包括合同签订时间，招募的来源，外语水平，特殊技能，对企业有潜在价值的爱好和特长
(3)教育资料，包括受教育的程度，专业领域各种培训证书等
(4)工资资料，包括工资级别、等级、工资额，上次加薪日期以及对下次加薪日期和数量的预测
(5)工作执行评价
(6)工作经历，包括以往的工作单位和部门，学徒或特殊培训资料，升降职原因、是否受过处分及其原因和类型，最后一次内部转岗的资料等。
(7)服务与离职资料，包括任职时间长度，离职的次数及离职原因。
(8)工作态度，包括工作效率，缺勤和迟到、早退记录，有无建议、建议数量和采纳数、有无抱怨？抱怨内容和抱怨频率等
(9)安全与事故资料
(10)工作或职务情况
(11)工作环境情况
(12)工作或职务的历史资料等
(三)人力资源需求预测
1，人力资源需求预测的内容
(1)根据企业年度经营计划和财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源需求总量和按工种、岗位、职务等分类需求量
(2)提出计划期内周招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划数量
(3)人力需求计划应包括所需人员在数量，质量，素质方面的要求
2，影响人力资源需求的一般因素
(1)顾客需求的变化(市场需求)
(2)生产需求(或者企业总产值)
(3)劳动力成本趋势(工资状况)
(4)劳动生产率的变化，劳动生产率，企业可以少用人
(5)最佳培训的需求(确定是内部培训提高，还是从外边招人)
(6)每个工种之间员工的移动情况，可招新人来适应初级简单工种)
(7)旷工趋势或出勤率
(8)政府方针政策的影响
(9)工作小时的变化，工作时间长用人就少
(10)退休年龄的变化
(11)社会安全福利保障，福利好，人才流失就会少
(四)人力资源供给预测
这是预测在某一未来时期企业内部和外部劳动力市场能提供一定数量，质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
1，人力资源内部供给预测的内容
要明确内部人员的特征，包括: 年龄、级别、素质、资历、经历和技能，以及是否有发展潜力，可晋升性、职业目标、以及采用的培训项目，本企业的人力资源策略和本企业的人员流动频率等信息，做技能档案是最有用的，它:包括每个人的技能、能力，知识和经验方面的信息。这些信息的来源是工作分析，绩效评估、教育和培训记录等。技能档案除了用于人力资源规划还可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
2，人力资源外部供给预测的影响因素
(1)相关专业的院校毕业生数量及分布情况
(2)国家在就业方面的法规和政策
(3)企业所在行业的人才供需状况
(4)企业所在地的人力资源整体状况
(5)企业所在地对人才的吸引程度
(6)企业的薪酬在所在地极其所在行业的水平
(五)制定人力资源规划方案
1，人力资源需求与供给匹配
(1)确定净人员需求量，其中包括人员数量，有包括人员质量，结构(要什么人)
(2)制定匹配政策，确保需求与供给一致
(3)具体行动方案
2，制定人力资源补充计划
3，制定员工培训开发计划
4，制定其他配套计划
(1)员工调配计划
(2)员工晋升计划
(3)薪酬计划
(4)保险福利计划
(5)劳动关系计划
(6)退休和解聘计划等
三，人力资源规划评估与实施
(一)人力资源规划评估
为了减少人力资源规划方案中可能存在的纰漏，有必要对规划的结果进行评估
1，评估人员的组成
评估小组应由专家及相关部门主管人组成
2，评估时应考虑6个问题……
(二)人力资源规划执行和监控
1，执行规划
(1)必须要有专人负责即定方案的实施
(2)要确保不折不扣的按规划执行
(3)在实施时要做好准备
(4)在实施的时候要全力以赴
(5)要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、企业的目标保持一致
2，实时监控
监控的作用主要表现在:一是推动执行，二是及时发现实施中存在的问题，并及时调整
四，人力资源预测方法
(一)人力资源需求预测有6个方法
(二)人力资源供给预测方法
1，技能清单，主要用来反映员工工作能力特征的一张列表，包括培训背景，以前的经历、持有的证书、已通过的考试、主管的能力评价等，这个可以用来调换内部工作岗位
2，现状核查法，就是对企业现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，掌握本企业人力资源具体情况
3，职位置换卡，也称管理人员接替模型，是一种专门对企业的中高层管理人员的供给进行有效预测的方法，它通过对企业中各管理人员的绩效考核及晋升可能性的分析，确定企业中个关键职位的接替人选，然后评价接替人选目前的工作情况及潜质，确定其职业发展需要，考察其个人职业目标与企业目标的契合度，职位置换卡的出发点是职位，描述的是可能胜任企业中个关键职位的个人。制定职位置换卡要求
(1)，确定人力资源规划所涉及的工作职能范围，
(2)，确定每个关键职位的接替人选
(3)，评价接替人选的工作情况是否达到提升要求
(4)，了解接替人选的职业发展需求，考察及个人个人职业目标与企业目标的契合度
4，马尔可夫模型，就是一种内部人力资源供给的统计预测方法，其基本思路是通过收集具体的历史数据，找出企业过去人事变化的规律，由此推测未来的人事变化趋势
其预测主要有三个步骤……
第三部分 职务分析咨询
一，职务分析咨询概述
(一)职务分析简介
职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析，描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担责任的规定，它将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位的结果，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，职务分析的最终结果是形成完整的职务说明书。在职务分析过程中，应遵循7w1h原则。
(二)职务分析咨询有4个作用……
(三)职务分析有两个主要内容……
(四)职务分析咨询基本:程序
1、准备阶段
这是第一阶段，要任务是了解情况，确定样本，建立关系组成工作小组
(1)明确职务分析的意义、目的、目标、方法、步骤和重点
(2)组成职务分析小组，成员有高管、人力资源部专业人员、员工代表和外部专家顾问
(3)对职务分析人员进行培训
(4)向有关人员宣传、解释、与职务分析有关给员工建立良好的人际关系，使他们有良好的心理准备
(5)确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本代表性
(6)找出原来的职务说明书存在的不清楚、模凌两可的主要条款、或对工作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析总结
(7)把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度
2，调查阶段
这是第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容、和工作人员等主要方面做全面的调查，具体工作如下
(1)制定职务分析的时间计划进度表
(2)编制各种调查问卷和提纲
(3)灵活运用各种调查方法，如观察法，问卷调查法、访谈法、工作写实法、资料分析法，主管上级分析法等
(4)收集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图，工作流程图以及国家的职位分类标准，如果可能的话还应当找来以前保留的职务分析的资料
(5)广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据，据包括工作内容、工作流程、工作关系、工作中使用的工具设备，工作时间，工作地点、工作的物理环境，有关工作绩效的信息，以及与完成工作有关的知识、规章制度的信息
(6)重点收集有关人员必须的特征信息，包括个人在工作中的权利和责任的表现，个人的活动(人际沟通活动、思维心理活动和体力活动)
(7)要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员的重要性和发生频率等做出等级评价
3，分析阶段
这是第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析，具体有三方面的工作……
4，完成阶段
这是最后第四阶段，任务是:
(1)根据规范和信息编制《职务描述》，《职务规范》和《职务说明书》
二，职务分析咨询调研分析
(一)职务标准5分析……
(二)应从四大方面进行任职条件分析……
三，编制职务说明书
职务分析最终成果是产生两个文件，一是职务描述，二是职务资格要求，两个合起来也称为职务说明书
(一)职务描述的具体3内容……
(二) 职务资格要求的具体3内容……
四，职务分析方法四
(1)，现场观察法
做一个表格，现场观察记录相关工作的内容，各工作之间的相互关系，人与工作的相互作用，以及工作环境和工作条件，这种适合体力劳动，脑力劳动不太合适
(2)问卷调查法
先设计出一套植物分析的问卷调查表，有岗位任职者自己填写，再将问卷加以归纳分析，从相同的工作岗位问卷中找出具有代表性的回答，并以此编写职务说明书，(附见表格)
(3)访谈法
就是以个别谈话和小组谈话的方式获取职务分析资料
(4)工作写实法
这也称为自我记录分析法，为了解员工的实际工作内容，责任权力人际关系及工作复合合和要求员工坚持写工作日志，然后加以分析，但这种方法不适合处理大量的职务，小范围可以用
(5)资料分析法
许多企业在岗位责任方面有比较健全的文本资料，收集这些资料并在其基础上加以完善，可形成一份完整的职务说明书，缺点是收到的信息不够全面
(6)主管上级分析方法
找这些主管来分析，并做记录，优点是了解比较深刻，记录方便，缺点是容易出现偏见和片面
总之，以上的方法要综合使用才有好效果
第四部分 员工招聘咨询
一，员工招聘咨询概述
(一)员工招聘简介
企业根据自己发展所需的人力资源需求和职务要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的员工
(二)员工招聘咨询基本程序
常见的招聘工作流程是：前期调研制定招聘方案→ 明确招聘职位的评估标准→ 确定评估方案→ 招聘实施→ 提交招聘评估报告。
咨询人员在员工招聘咨询中，更多是帮助企业制定相关的招聘方案，并根据岗位要求提供专业化的评估方案来评估应聘者。员工招聘咨询流程见附图
大概的程序是
分类内部招聘和外部招聘两种
先是定计划→ 然后批准→ 招聘发布信息少→ 从人才库或收集简历中初步筛选→ 进行面试和必要测试→ 按岗位要求进行评估→ 区分合格、不合格和勉强合格→上报审批→ 准备录用办理入职手续→ 确定试用期目标→ 试用期考核合格办理转转正合同
不合格的解除合同
二，员工招聘咨询的调研分析
(一)明确员工招聘策略
1，在开展招聘工作之前，必须明确以下几个问题：企业需要招聘多少人员？企业将涉足哪些劳动力市场？企业应该采用雇佣固定员工的方式，还是应利用其它灵活的雇佣方式？是在企业内部招聘，还是外部招聘，内部招聘的可能性有多大？应具备什么样的知识、技能、能力经历？应怎样传递关于职位空缺的信息？
2，招聘方式的选择
招聘方式可以分为内部招聘和外部招聘，内部主要是工作轮换优点是提高士气，降低成本，提高忠诚度，缺点就是视野比较窄，容易产生勾心斗角，抑制创新。外部招聘有利于企业发展和创新，避免近亲繁殖，缓解内部竞争的紧张关系，但是新员工需要较长的融合期，成本高
(二)招聘方法的选择
1，内部招聘有三个方法
2，外部招聘的主要方法：发布广告，借助中介人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司校园招聘，网络招聘
3，选择招聘方法的主要步骤
分析单位招聘要求→分析潜在应聘人员特点→确定合适的招聘来源→选择合适的招聘方法
三，构建胜任特征模型
(一)胜任特征的基本概念
胜任特征又称胜任力、胜任素质、能力素质。是由美国哈佛大学麦克里兰博士提出的
(二)胜任特征的内容
以冰山模型为例，胜任特征包括五个方面的内容……
(三)岗位胜任特征有三个分类
(四) 构建岗位胜任特征模型有6个步骤……
四，员工招聘评估方案设计
(一)制定招聘评估方案
(二)实施招聘评价
设计评价中心技术实施方案有6个方法……
(三)编制人员评估报告
1，对应聘者的评估报告
2，总体评估报告
五，员工招聘方法
人员招聘采用的方法是人才测评，常用4种方法……
第五部分 员工培训管理咨询
(一）员工培训管理简介
就是有计划的安排员工进行学习、训练和参加实践活动，从而不断的提高知识和技能水平，促进员工潜在能力发挥，激发主人翁精神和创新意识。影响企业业绩有很多因素， 其中有一个因素就是员工的能力素质不够也会影响业绩下滑， 所以要重视培训工作。
(二)员工培训管理咨询基本程序
包括培训管理现状调查→培训需求分析→培训课程体系建立→培训课程设计→培训评估体系建立→培训资源分析→培训方案和平台建立
二，员工培训管理咨询的调研分析
(一) 员工培训管理现状调查
(二)培训需求分析
1，组织层面分析要考虑三个因素……
2，职务层面分析要分折三个要素……
3，人员层面分析要分析六个要素……
(三)员工培训资源可分析六个方面……
三、员工培训规划的制定
(一)培训规划有6个主要内容……
(二)制定培训规划的步骤和方法
1，培训需求分析
2，工作说明
3，任务分析
4，排序
5，陈述目标
6，设计测验
7，制定培训策略
8，设计培训内容
9，试验
四，员工培训管理体系设计
(一)设计培训管理机制
(二)构建培训课程体系框架
我方咨询人员获得企业有培训需求的信息后，要进行相应的培训课程设计
1，员工培训课程体系：可分为高层职位，中层职位一般员工和新员工培训课程体系
2，企业培训课程内容
(1)个人管理：包括时间管理，沟通技巧，问题解决等
(2)人员管理包括: 目标管理，绩效管理，有效辅导和指导，有效指导与授权等
(3)业务管理：包括市场营销、人力资源、财务管理、生产、质量管理、风险管理、采购技巧等
以上课程内容分别对应上述各部门人员开展培训。
(三)设计培训课程
好的培训课程应当解决问题，特别是针对性的解决企业面临的问题
培训课程设计应形成培训课程概述，培训者指南和学员手册三个文件。
(1)培训课程概述: 内容有课程主要目标、适合对象，主要内容、时间与要求等
(2)培训者指南: 内容有课程描述、目标和其他资料，培训提纲、教学使用的录像、幻灯片、有关复印件，学员课前课后阅读材料
(3)学员手册。内容有:培训主题、目标和日程安排，按模块分类的课程资料、课前阅读材料和任务，课堂阅读材、回答的问题，案例研究、对任务的说明、用于小组讨论记录的空白纸张、角色扮演材料、课程上要讲解的技术过程的流程图，课堂上要使用的图表，学员在以后在工作中有用的工作指南，用于学员记录学习日记的空白纸张，所有资料的目录单等
(四)，在9种培训方法中进行选择……
五，员工培训管理方法
(一) 培训需求有6种分析方法……
(二)培训四层次评价标准
通过对培训效果的具体测定与对比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率，也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据，更好的进行员工培训与开发
1,培训效果测定
第一层次测评授训者对培训项目的反应，如果受训者对所学内容很感兴趣，就说明效果好
第二层次测定受训者对所学内容的掌握程度
第三层次测定受训者在参训后与工作相关的行为发生了哪些变化？如果受训者把学到的知识运用于工作中，提出更多的合理化建议，改进了工作方法，工作效率明显提高，就说明培训有效
第四层次测评企业业绩提高程度，评价培训的影响力
2.培训效果测定方法
(1)确定培训成本，包括直接成本与间接成本
(2)确定培训收益，主要是从经济角度分析培训为企业带来经济效益而进行的评价，可以在大规模培训之前进行试点培训，看效果如何。
第六部分 薪酬管理咨询
一， 薪酬管理咨询概述
薪酬是以直接货币或间接货币形式给员工的报酬。企业薪酬体系如下:
A，直接货币包括……
B，间接货币包括……
C，还有一个非货币薪酬，包括……
（一）薪酬管理的6个步骤是……
(二)薪酬管理咨询的目的
帮助企业梳理现有分配体系，找出其中的问题，并重新建立新的价值分配体系，支持企业战略实施，提高企业核心竞争力
(三)薪酬管理咨询有5个基本程序……
二，薪酬管理咨询的调研分析
(一)薪酬管理机制调研
采用资料调研法、问卷调查法、访谈法，了解企业的薪酬管理现状，薪酬策略，薪酬结构，薪酬总额确定机制，薪酬水平调节机制，薪酬决策管理机制
(二)内外部公平分析
1.内部公平性分析三方面……
2，外部公平性
实施人才薪酬市场调查，分为四个步骤……
(三)企业支付能力分析
企业支付能力主要受三方面影响……
(四)企业发展阶段分析
1，初创期：
薪酬有三个基本策略……
2，成长期
薪酬有两个重策略……
3，成熟期
薪酬有三个发放原则……
4,衰退期
薪酬有两个特点……
(五)员工心态调查
要通过问卷调查的形式 了解员工在薪酬方面的真实想法和建议，问卷设计形式从薪酬制度 薪酬水平 薪酬差距 薪酬结构等方面设计问题 让员工充分表自己对薪酬现状的看法，薪酬方面要注意公平性 、稳定性、 激励性 尽量不要出现使员工产生失落感或对待工作有消极态度 。
三，薪酬管理的岗位评价
(一）岗位评价具有三个显著的特点……
(二)岗位评价有五原则 ……
(三)岗位评价有三个方法 ……
(四)岗位评价的实施分为四个阶段……
四，薪酬管理咨询方案设计
第七部分 绩效管理咨询
一，绩效管理咨询 概述
（一）绩效管理及相关概念
绩效是产出和行为的综合，是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出。绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量和比较 ，从而确定其行为价值 ，提高企业竞争力的一个重要过程 。
绩效管理咨询的最根本目标是帮助组织增强竞争优势 、提高企业整体业绩。在绩效管理咨询的过程当中还可以实现具体的 十个目标（作用）……
(二) 绩效管理体系的构成
1,确立绩效管理理念。
2,绩效管理有4个内容……
3，绩效管理7流程……
4，考核结果的运用 ，
5，绩效管理的基础和保障涉及四个内容……
人力资源管理 (四)
(三)绩效管理咨询的基本程序
1,现状调查 (了解目前绩效管理存在什么问题和产生问题的原因 )
2，详细方案设计 ……
3，实施指导 。做好三件工作
(1) 协助客户根据考核的执行文件 对各级领导者进行培训 (因为靠他们去执行 )
(2)跟踪进行考核，解答 并处理考核出现的问题
(3)总结考核的经验 ，完善设计文件和管理制度 。
二 绩效管理咨询调研分析
(一)现行绩效管理机制调研
(二)绩效管理执行情况及效果分析
(三)业务职责分析 。包括三个方面 ……
三，绩效考核方法
(一) 行为评价法
行为评价法是较早形成规范应用的考核方法 之一，包括主观行为评价法和客观行为评价法
1,行为导向型主观考评有4个方法 ……
2，行为导向型客观考评5个方法 ……
(二) 结果导向考评有2个主要方法 ……
(三) 综合型考评方法
有三种类型三个原则……
其中的平衡计分卡 有四个关键指标和各指标下的多项具体内容……
四，绩效管理咨询方案设计 ……
（附）第八 职业生涯管理咨询
(企业吸引人、用人、留住优秀人才的好办法)
一，职业生涯管理咨询概述
(一)职业生涯管理简介
职业生涯管理是综合考虑员工个人和企业两方面的情况， 确定员工在企业中的职业发展目标， 制定相应的计划 ，对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
1,企业的职业生涯管理
是用于帮助内部员工成长的重要手段 ，在了解员工职业发展方向和综合素质的基础上 ，结合企业人力资源规划的需要 ，为员工制定职业发展规划方案 。在这个过程中， 企业通过以职业发展为导向的工作 绩效访谈和能力评价，提供培训进修、工作轮换、晋升等机会 ，帮助员工实现自己的职业目标， 同时满足企业的用人需求 。注意实施一段时 后如发现有问题 其目标要调整 。并且一定要考虑员工个人的需求和目标来制定职业生涯发展目标方案 。
(二)职业生涯管理咨询目标
(1)现员工的组织化 (机器中一螺丝)
(2)实现员工发展与公司发展的统一 ，能够使员工的个人能力得到较大的发挥， 使他们努力为公司完成经营任务 ，达到双赢
(3)实现员工能力和潜能的发展
(4)促进事业的长久发展 。职业生涯管理是吸引和留住人才的重要措施………
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