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集团管控咨询
第一部分 集团管控咨询概述
一，集团管控的含义、 本质和作用
(一)集团管控的含义和本质
1,集团管控的含义 :就是指集团总部及其授权的管理主体 ，对集团所属成员企业进行必要的管理和控制 影响，以使集团所实现的价值大于成员企业各自独立运营所可能创造的价值总和的行为过程。
2，集团管控的本质
就是通过看得见的手(管控)降低集团企业内部的交易费用 ，在集团企业内部 各部门或者各法人单位之间，实现(如身使臂、如臂使指)的统一协调 ，实现集团整体价值最大化 。这一本质主要有三层涵义:
(1)管控是对子公司管理的管理
(2)管控的终极目标是集团价值最大
(3)管控使诸侯经济上升为集团经济
(二)集团管控的作用
1,母公司战略实施的保障 (使子公司实施战略 )
2，资源获取、注入与最大化利用
3，制度的成熟输出。子公司会分享母公司的财务、行政、 it平台等，子公司在实践过程中创新、可以互相借鉴 。
4，强化横向管理， 实现母合增值
有效的管控模式要做到以下的几点 :第一，母合增值 ，比如十个子公司加起来 一共挣一元 但是如果存在母公司的调和作用就可以挣两元 。第二 降损耗和混乱 ，第三 实现标准化，集团所有成果的规律模式可以复制。
第四 均衡内部系统，强调企业内在发展的顺序和有序 ，一些需要长期培育的子公司 可以让其他子公司长期哺育， 等他壮大后再反哺。在优秀的集团中 上述四个层次共同发挥作用， 在少数企业中 上述个别模式在发挥作用
二，集团管控的构成要素
(一)管控目标 ……
(二)管控对象
1.集团成员单位
根据其功能不同 可以划分为四类……
2，成员单位间的现存的两种关系 ……
3，成员单位间的未来的5种关系 ……
(三) 管控主体
产权关系联结的母子公司制企业集团中， 作为出资人的母公司和集团公司 往往扮演集团总部 的角色 。因此 总公司董事会及其所代表的股东或者利益相关者群体是纵向型集团中最高级别的管控主体 。而在环形相互持股的横向型企业集团中 ，一般是集团所有核心企业领导人共同参与议事的理事会，行使着集团总部的权能 。后者只是存在与日本三菱、三井等六大财阀中 ，在国际上并不具有典型性 。
1，管控主体的多层次性
就目前常见的纵向型企业集团来说 ，由于信任托管关系的存在， 真正施控的主体并非一定是拥有法人财产支配权的公司董事会，而是可以授权给参谋建议权的职能部门 ，或者拥有特定范围的决策权的事业(群)部或区域总部、集团公司等。 因为种种授权关系的存在 ，所以大型集团的管控往往不是母公司对子公司的单层结构(如图) 而是出现如下多样、多层级的管理组织架构:
2，管控主体的三类角色 ……
(四) 管控措施……
(五)管控信息……
三，集团管控的三种主要通用模式……
集团公司管控实际上是权责划分 ，因此，按照权责划分管控 模式一般可以分为三种主要的通用模式 ………
需要说明的是:
在实践中， 由于现实情况的复杂性， 很少看到某个集团采取某种纯粹的管控模式的情形， 更多的是将三种管控模式中的两种或两种以上的模式 在一个集团内部共用， 从而形成一种多模式混合的状态 ……
四，影响集团管控模式权变（选择）的8个因素 ……
五，集团管控模式体系设计的原则和思路
集团公司管控模式的设计主要包括两个方面的内容……
第二部分 集团管控咨询调研分析
一，集团管控咨询调研分析的准备工作和步骤
(一)集团管控咨询调研前的准备工作
准备工作包括 : 讨论咨询过程中常见的问题 ，通过常见问题原因分析 ，明确咨询项目实施问题的规避措施 ，前瞻性地保障咨询项目的高效顺利推进 。
1，咨询中常见的问题
A，咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差 ，导致合作破裂 。
B，咨询成了 咨询公司一家的事， 企业在咨询过程中旁观
C，咨询公司未能掌握企业真实资料 ，咨询项目出现偏差
D，咨询项目无法按规定时间完成
E，咨询成果无法转化 ，企业无法运作咨询方案
等等
2,常见问题产生原因分析
A，项目启动前 ，咨询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致， 缺少对期望值的管理 。
B，咨询项目启动后 ，没有进行全体动员 ，在企业内部达成一致， 导致企业部门 高层或员工不支持 。
C，项目运作缺少详细的规划指导 ，包括项目内容 、时间、 责任、检核点等，对项目缺少管理 。
D ，企业没有成立内部的咨询团队， 没有参与咨询方案的设计， 对方案内涵不理解等等 。
(二)集团管控咨询调研分析的步骤
(1)对内外部环境及内部管理进行分析
(2)通过全面访谈 (决策层、总部中层、其他相关职能部门 领导、相关分子 公司高层等)资料收集、(问卷调查、内部文件、 外部资料、 行业研究等) 对组织架构搭建、管控模式 、总部机构建设、管控界面、 制度流程等各方面进行全面管控诊断。
(3)进行因果剖析 : 根据上述诊断， 进一步剖析原因 并研讨公司的关键问题。
(4)找出问题的解决思路 :真正深刻揭示企业的战略与管控的核心本质问题， 并提出切实可行的解决思路 。
诊断过程中 咨询项目组可以从四个维度对管控存在的问题进行判断: 咨询公司经验判断、内部正式沟通、数据分析、 理性探讨
二，集团管控咨询调研分析常采用的工具与方法
(一)问卷调查
调研问卷可有选择性地针对中高层、核心员工、 基层员工分层采用个性化问卷设计组合 ，分别对企业基本资料、发展战略 、组织运作、母子公司管控模式等方面开展调查。调研问卷 可分为两部分 ，第一部分是确定回答问卷的人员情况， 后期可按照任职公司、主要职位、在该集团的工作年限、学历 、年龄、等进行分类总结 ；第二部分 则是正文: 对企业基本资料、发展战略、组织运作 、母子公司管控模式等方面提出选择型调研问题 或者是回答型调研问题
关健要回答:
1,你认为集团过去几年中获得发展或经营不佳的主要原因是(可多选，限选三项 )，
2，集团整体战略在内部达成共识了吗 ？
3，集团会定期的回顾与修订集团战略和发展规划吗 ？
(二) 访谈
访谈主要针对中高层 并采取单独访谈方式。 中高层访谈侧重于集团管控承接战略情况、管控推行问题、制度流程运作情况 等
每个项目都应针对客户设计访谈问卷， 明确提问的范围与重点问题，示例如下
(1)请你介绍一下 你分管负责的业务和职能部门的基本概况
(2)你们集团十二五规划的实施进展如何？ 两年来各主业发展态势如何？ 你认为未来各主业发展格局将发生什么样的变化 ？
(3)你认为集团跟股份公司的决策机制是什么样的 ？
(4)你们集团重大资产重组之前， 你认为集团公司和股份公司的管控关系是怎么样的？ 突出问题存在哪些方面 ？有哪些难点和障碍？
(5) 你们集团重大资产重组之后 ，你认为集团公司和股份公司的管控定位要做怎样的调整？ 各自的工作边界、分工、和协调共享机制 如何配套建设？ 如何保证高效运作？
(6)您认为集团公司对其他非上市资产如何进行管控？
(7)……
(三) 文案资料分析与验证
文件、制度和各种记录是反映企业发展和管理水平的重要原始资料 ，在客户的积极配合下， 根据相关访谈资料和外部数据库， 重点分析发现的若干事项或问题
(四) 会议研讨
总结出关键性问题， 以座谈研讨的形式， 企业和咨询公司双方各自表述观点 ，以群策群力的形式凝聚共识，提早发现可能存在的问题和不足 ，并采取相应对策加以解决 。
研讨时，应制定研讨大纲 。研讨大纲主要用于整个研讨会期间会议进程 把握、会议要点提示 ，也可会前发给与会人员 提前熟悉研讨会流程与内容 ，基本包括四大部分 : 研讨会基本安排、研讨会会议议程 、研讨规则与注意事项 、研讨主题正文。
1.研讨会基本安排
研讨会基本安排用于明确会议主题 、研讨目的、会议主持、参与人员、日常计划以及会议记录。如图 :
2，研讨会会议议程
会议议程重点在于控制会议进程、 把握会议时间。如图 8-5所示:
议程一: 主持人对研讨会主题相关背景知识介绍及研讨资料前置解读(30分钟 )
议程二: 依次发言， (每人5到10分钟， 事业部负责人、 工作组主要部门负责人、 事业部分管领导 、其他集团党政班子成员 )
议程三: 自由讨论(20到50分钟 )
议程四: 董事长点评 (5到10分钟 )
议程五: 主持人总结陈词 (5到10分钟 )
3, 研讨规则与注意事项
明确研讨规则与注意事项， 确保研讨过程中客观与充分地发表意见
研讨规则 :
1.第一轮研讨为依次发言 ，与会的每位专家和领导各有一次发言的机会 ，发言时间尽可能控制在5到10分钟内
2, 在第一轮研讨，每位发言期间， 除了主持人为控制会议时间而提醒发言外 ，其余与会人员请不要打断其发言
3，第二轮研讨为自由发言 ，请与会人员在互相尊重和对事不对人的原则基础上，各抒己见 ，充分发表意见
4，本次研讨重在对集团未来发展思路的探讨 ，在发言 不偏离主题的基础上 ，鼓励创新的观点和开拓性的思路 ，对发言内容不做过多的限制， 也不予以最终评价
注意事项
(1)，研讨主题事先通知会议者 ，以免讨论不够深刻
(2)，要明确宣布是讨论会，要畅所欲言
(3)，集团高层不要首先发表自己的见解， 但是可以做不带态度倾向的情况介绍
(4)， 鼓励大家以发表建议为主 ，批评他人错误为辅
(5)时刻注意会议方向， 防止会议走题
(6)对于好建议 应鼓励，对于不高明的建议 千万不可批评
(7)问题一针见血、困难 言简意赅， 重点阐述解决思路
(8)表明观点立场， 不打太极拳， 全局思考 而不是本位主义
(9)会议结束时应有初步结论， 或呈现主体思路
4，研讨主题正文
基于研讨的基本安排 、规则、议程等 ，并以推进管控项目顺利进行为导向，编制 研讨主题的正文， 这一部分是研讨会的重点， 用以提示整个研讨会的主题内容， 引导客户和咨询小组走向正确的咨询思路 并达成共识。 正文部分可包括 :
(1)主题相关理论介绍
(2)主题的展开论述，明确现状 ，提出一些观点
(3)该主题的相关案例
(4)该主题的核心问题
(5)……
第三部分 我公司编写集团管控咨询报告书
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